18金融海嘯帶來危機也帶來轉機
文／陳得發
22安麗總經理陳惠雯：提升品牌形象促進產業升級
文／林忠成
24美樂家大中華區副總裁劉樹崇：多元通路、多元產品 綠色行銷當道
文／常子蘭
26愛身健儷亞太區總裁楊斯亞：善用獨特優勢，新公司出頭天
文／林忠成
28丞燕國際總經理解名忠：直銷透明化、產品生活化、服務便利化
文／常子蘭
30賀寶芙總經理陸莙函：蹲下後躍起 直銷蓄勢待發
文／常子蘭
32然健環球總裁葉文娟：「商德」是永遠不變的趨勢
文／林忠成
34如新台灣區總裁姜惠琳：公司和直銷商都準備好了！
文／常子蘭
36美商穩萊總經理張孝承：精緻、多樣化的高優質產品將成趨勢
文／林忠成
38羅瑞那董事長王有綱：小公司應拿出特色開創藍海市場
文／林忠成

這一年，無論對投資者、商業經營者、一般老百姓，都好像坐雲霄飛車的一年，但無論如何精彩、如何震撼、如何戲劇性，終究過去了，迎面而來的是，更值得期待和不確定的2010。

對台灣直銷產業而言，因人流、物流極度外流所造成的連年低谷，面對風暴既未大幅受傷，也不像中國直銷因為金融風暴影響所及，造成當地直銷人口快速增加。

2010年，台灣各直銷企業的發展策略為何？值得關注和玩味！

在一個成熟的市場中，當人們對於直銷耳熟能詳，不再因為是新興行業造成爭相加入；當市場已經出現各種產品、制度和經營模式，不再有什麼石破天驚的做法；當人們激情過後，對任何事業都抱持理性分析，而非激情投入之際，更不是隨便辦個活動，頒個無意義的獎項，或者找個名人演講，就可以平地一聲雷的砰然崛起！

成熟市場中，要能生存、崛起、甚至壯大，勢必要透過創新，透過市場區隔和差異化的策略，透過創造核心競爭力和獨特經營模式，才有勝出的機會，一如直銷企業和其他通路模式競爭相同。

然而，我看到的是，許多直銷企業誤解了「消費導向」的意義，開始向傳統靠攏，開始跟一些基層直銷商一樣，開始想要擺脫「直銷」的標籤和形象。

看到這種現象，我笑了，笑得有點苦澀！

當我們一再教育直銷夥伴，要肯定自我的價值，要肯定這種創業模式的可貴，要推廣直銷中自主創業的意義，不要害怕別人的誤解，要讓更多人了解直銷的正面意義。

而企業在做的是什麼呢？
(本文未完，請見直銷人NO.67)

「中型的組織好像都不見了。」
「跟大型跨國公司競爭很累！」
「團隊有老化的跡象。」
「最近有沒有新的制度？」

創新商業模式

其實國內直銷整體產值的消退，是發生在金融風暴之前。在那之後，投資消費的縮減和景氣，對原本進入「成長衰退期」的直銷企業和組織再一次形成挑戰。也就是說，經濟衰退是直銷產業在09年面對的一個重要因素，但不是關鍵因素；直銷做為行銷通路的「商業模式」，缺乏創新才是關鍵因素。

這幾年，很多領袖、講師解讀「大者愈大」現象時，把產業衰退中逆勢成長的公司、組織詮釋成「公司背景」、「資源」因素，是不大正確的。我們深入觀察，真正逆勢成長的直銷企業和團隊，都是具備有異於競爭對手的「獨特」市場優勢，又稱市場「利基」（niche）。在它們領先的直銷分眾市場（segment）裡，「創新商業模式」不一定是它們的優先順序，擴大「領先差距」才是。

很多海峽兩岸的業界從業人員，不顧一切進入已經被領先的市場級距，除非有過人的創新策略，充其量也只能follow，很難lead。

這也是眾多決策者和領袖在過去這一年的困境。

09年有許多胸懷大志（直銷人的慣有特質）的領導者，憑著「過去」時空的成功經驗，走進一個全新的直銷事業體，在全然不同的時空下，以完全相同的直銷「商業模式」（獲利模式、運作模式），想要複製那個屬於過往時空的成功，讓09年的奮鬥故事聽起來有很多挫敗。

讓我們試著形容一下這個「模式」：重口味的激勵會場、抄捷徑的運作手法、求速效的業績堆疊、掛保證的成交話術、乏人問津的成長課程。在以「人員」為主的直銷通路裡，運用這種模式產生的組織，自然很快遇到發展瓶頸。在新興的直銷市場，或者景氣很好的時機中，只要重覆這個循環，可以讓成長期延續一段時間；一旦市場「質變」，就必須面臨立即性的危機。

這一年，相當數量的經理人、領袖、講師，從大型直銷組織的經驗出發，運用相同的「商業模式」，以不怎麼新的「改良」制度—脫離制、差額制、雙軌（多軌）制，期望創造全新的局面；從市場反應看來，似乎已經呈現疲態。因為，對廣大的「潛在」經營者來說，制度體現的「獲利性」遠不如創新商業模式帶來的「保證性」來得重要。這也再一次證明了台灣正式邁入成熟市場。

一個成熟市場下的完善通路機制，必須具備各種通路功能......
(本文未完，請見直銷人NO.67)