雖然不必大費周章、大筆投資，但一張機票的距離，仍需要一身的本領來支撐。
「地球村」的概念喊了好久，直銷人，你準備好了嗎？

商品無國界，直銷也一樣可以無國界。「地球村」的概念已經喊了好幾年，在科技發達的今天，世界已經被抹平，直銷人，也應拉大視野、拉高格局，跟著公司的腳步，跨出一地之限，你將發現：人在哪裡，市場就在那裡。
24撕下南北標籤--直銷無國界跨一步海闊天空 文／張在心

為了一圓社會公益理想，從傳統生意出走，成功開創一份長久並可快速累積財富事業的何朝金，經營第10年才決心跨出去，且看他如何單打獨鬥，在馬來西亞開出一片天。
28【單打獨鬥型】賀寶芙何朝金 前進馬來西亞大作戰 文／林忠成

儘管直銷業在中國目前仍受到重重管制，經營也需要經過政府核准，但13億人口的市場卻是強大的吸引力，嘉康利12月即將在中國正式開幕，組織團隊運作經驗豐富的許宜珍及李曹均峰伉儷早就做好準備，迎向這片無垠市場。
32【帶隊出發型】嘉康利許宜珍、李曹均峰 組織起飛西進大陸 文／林忠成

2004年台灣綠加利籌備時期進入公司，一路從話務中心副理兼講師，到經營戰略室經理，在「傳統工作」領域已經位高權重的江淑玲，卻毅然投入直銷經營領域，如今跟著公司發展香港市場，未來亦將繼續開拓東南亞市場。
36【開疆闢土型】綠加利江淑玲 立足香江放眼亞洲 文／林忠成

影響所及，不僅人們的財富大縮水，投資的連動債不是全數消失，就是慘不忍睹的動輒負40～50% 的基金。更恐怖的是，每天電視或報紙新聞中出現的總是令人無法喘息的負面消息，例如，扮演台灣經濟推手的中小企業，現在每個月倒閉的家數從2,000家升到驚人的7,000家，如果每家公司平均5個員工，每個月就新增35,000人失業。

面對如此充滿負面訊息的情境，一般人心中的不安全感可想而知。然而，從另一個角度來看，現在是為迎戰寒冬，迎向下一波經濟成長曙光做好準備的關鍵時刻，特別是，在經濟衰退期中，會擴大一家公司或個人的長處與弱點。

就個人來說，當企業面對不景氣時必須精簡人力，通常會留下最具核心競爭力或具備企業所需關鍵技術者，而淘汰非必要的人力；就企業來說，當環境險惡時，只有體質健康、競爭力強、基礎穩固、甚至具備充沛現金準備的企業能夠安然度過，並且拉大與其他競爭者的差距。

同樣的道理，在當前直銷產業中，儘管同受不景氣和消費行為保守的影響。但重視教育訓練，基本功紮實，凝聚力強的組織團隊受到的影響相對較小，擁有穩固消費網與核心直銷商的企業，還能穩住基本盤。但是，相對的，缺乏核心競爭力的企業和組織，就出現兵敗如山倒的窘境。

面對這樣的環境，就直銷商而言，必須加強凝聚組織，重整「核心團隊」，也就是針對真正投入經營的夥伴，給予最直接與完整的支援，更紮實的落實基本動作，包括市場開拓，客戶服務與維繫，甚至透過忠誠客戶轉介紹強化績效，一旦通過經濟寒冬的嚴厲考驗，將會發現核心幹部的心態、技巧和心理素質都會獲得大幅提升，「不經一番寒澈骨，焉得梅花撲鼻香」，強固體質的結果將會讓自己成為下一波經濟成長的大贏家。

就直銷企業而言，必須排除一般企業降低期望值，實行以樽節成本為主的防衛措施，畢竟，只求熬過經濟寒冬的策略將會大幅降低企業戰鬥力，萬一，經濟衰退的時間或狀況較想像中嚴酷，企業便會面臨存亡的問題。

相反的，對具備前瞻性和雄心的企業而言，將會思考如何在競爭者實力衰退之際，吸引更多具發展潛質的對象，給予更多更直接的支援，以擴展自身企業的實力；思考如何採行具市場擴展力道的策略，趁此時機拉大與競爭者的差距，刪減其他不必要、不具未來性的轉投資，去除對企業競爭力和市場發展無關的次要產品，集中資源在核心事業和優勢之上，用積極的策略和執行力面對疲弱的市場和競爭者，將會成為讓企業躍升為產業龍頭的關鍵。

最近因為「消費券」的政策發燒，如何提升「內需」突然成為市井小民共同關心的議題。相較於各國端出來的擴大內需方案，尤其是中國大陸相當於台幣19兆元的振興計畫，甚至廣東以一省之力提出的11兆救市方案，我們國內的決策格局好像還在枝微末節上拉鋸，不夠快速與果斷。

「內需」的提升究竟有多重要？撇開因應這一波全球經濟的實質衰退，各國都必須以提高本國市場的投資與消費來改善經濟體質，以期待下一次景氣到來的因素不談，一個市場內需的暢旺與否，和在那個市場裡每天工作、生活的人是否有足夠的滿足感、幸福感、和優越感都是息息相關的。

「內需」興旺是「市道熱絡」的核心因素，生活在市道熱絡景況下的人，有相對較多的餘裕滿足自我的需求，生活中的「小目標」容易實現，煩惱相對少，社會中相對族群的穩定度就會比較高。

美國是世界上最大的單一內需市場，當這個市場「內需」出現危機，全球仰賴它提供產品訂單和工作機會的經濟體、企業就會陸續出現問題。因此，戮力於內需投資與消費的暢旺，也是身為高度國際化環境中一員的我們無法忽視的責任。

在國內直銷發展的26年歷史中，景氣即使高低起伏，但是直銷產業的長年成長卻從未停歇。80年代末到90年初期，國內直銷處於萌芽、茁壯的階段，適逢國內景氣起飛，為直銷打下堅實的基礎。

91年美國出兵攻打伊拉克，國內股市急遽震盪，連帶影響經濟數年時間，但是直銷產業還能保持高幅度的成長；99～03年國內接連發生股、匯市以及房地產的大跌，加上美國網路產業的泡沫化和SARS的影響，都不能停止直銷大步成長的腳步，期間不斷有企業創新營收紀錄。直到06年我們才看到國內直銷產業真正的停滯，所以我們可以說直銷發展不受景氣的制約，真正影響直銷業的，是「內需」。

對於直銷通路來說，內需的意義不僅僅是「消費力」、「可支配支出」、「貨物的供需」等等這些經濟學上的意涵而已，以直銷通路的組織網絡發展特性而言，對內需的仰賴，還得有「龐大而穩定的中產階級」來支撐才行。如果單純從收入上定義中產階級，可能每段時期都有相對變動的數字；但是，若是從中產階級在社會中的受重視程度、生活滿意指數、以及對於經濟的貢獻程度來看，這幾年國內的情形的確有惡化的趨勢。

中產階級的消失也許非升斗小民可以控制，但我們直銷產業在發展組織網絡時必須依賴這個族群的穩定消費力、社會影響力、和攸關組織發展的銷售與開拓能力則是不爭的事實。從這樣的觀點著眼，顯然不是國內的中產階級逐漸消失，就是過去陳舊的招募手段與話術已經對新興中產階級完全失去號召力。

因此，直銷市場的萎縮是否真的與景氣有關？這一波金融海嘯結束的一天直銷業是否能重現榮景？當我觀察到眾多直銷企業執著於過時的運作手法，又或是將產品當成藥品來賣，甚至犧牲組織裡最珍貴的價值來妥協既得利益階層之時，我就知道，即便景氣回春，再多經濟學理上的分析也不能推升這些企業於萬一。

此時直銷企業該做的，是將提升自身組織成員中的「中產階級」做為業績不振下最重要的工作，以「提高人均素質」做為自身小社會裡的振興內需計畫，少一點妥協，多一點堅持；少一點立場，多一點真理；少一點話術，多一點知識。產業菁英們除了衝業績，如果可以將拓展組織視野和強化組織專業知識視為己任，來日經濟回春，企業成長必定可期。